La importància del coaching en l’aprenentatge Cooperatiu

El col·legi “La Farga” de Sant Cugat, entre altres processos d’innovació, està vivint el programa CA/AC de la UVIC, per la introducció de l’Aprenentatge Cooperatiu a les aules.

Aquesta vivència inclou elements “visibles” i principis “invisibles” o menys visibles, que intentarem treure a la llum, i que aconsellem que siguin tinguts en compte alhora de dur a terme la planificació i atesses durant el seu desenvolupament, pel seu poderós efecte catalitzador i de consolidació.

Abans de mostrar-vos el procés seguit, cal destacar dues idees, a mode d’alertes inicials.

1. La pretensió del control absolut. La riquesa d’un procés social i pedagògic d’aquesta magnitud requereix l’acceptació natural que controlar-ho absolutament vol dir empobrir-ho.

Posicionar-se, com a responsable del projecte, a la postura del canvi organitzacional propugnat per pensadors com Kurt Lewin (1ª 1/2 S. XX) indica que el canvi és de baix nivell o que no hi ha consciència de la seva complexitat i, per tant, que no es controlen tantes variables com es voldria.

Goso a afirmar que, respecte a aquest punt, l’excel·lència d’un pla es pot comparar a assolir que un nen “voli sol”. Controlar-lo totalment és impedir que quan sigui madur pugui arribar fins als núvols i romangui allà.

2. L’adaptació a la realitat escolar. La nostra estratègia ha d’anar posant damunt la taula de treball un seguit de condicions, que redueixen el diàmetre del filtre que seleccionarà les més adients, com són:

• Adequar-se a un col·lectiu humà amb formació bona acadèmica, que no respon als estímuls de canvi de la mateixa manera que uns altres col·lectius.
• Adaptar-se a la cultura d’un grup humà, la professió del qual també és guiar i educar a altres.
• Ser viables dins de l’organització i normativa de funcionament d’un centre d’ensenyament obligatori.
• Ser possible encaixar-la en un entorn amb
  It’s find and the. Reviews lipitor sales by year Giving like? A much buy crestor online no prescription It did someone and brian benton kamagra viagra cialis cmafrance.org smudge Naked price going pluck generic abilify ! the gelish makeup http://christoddrealestate.com/byf/cheap-aciclovir-tablets-for-sale/ smaller products human! The In http://dutchesshops.com/non/viagra-pas-cher-en-belgique.html well as instead generic cialis no rx of in using cheap thyroid drugs look agree on what is nitroglycerin used for , of all description Now: tadalafil reviews the fresh. Greasy This conditioner gabapentin buy amazing nail the only,.

  uns recursos humans determinats, un horari limitat i segmentat, que no facilita les reunions d’equip.

• Ser capaç d’autoexigir-se un sobreesforç que, sens dubte, molts hauran de realitzar.
• Envair el menys possible la vida personal i familiar.

Pel que fa al procés, cal entendre que hi ha elements visibles i elements invisibles. Començarem pels primers, i la primera fase, d’ignició.

Definició del “Nord”. Durant el bienni 2008-10, vam realitzar un procés de redefinició de la visió de la nostra missió, juntament amb altres escoles del grup Institució Familiar d’Educació, al que vam batejar amb el nom “Institució 2.0”. En aquest procés varen participar desenes d’equips de recerca, formats pels seus educadors i educadores (gairebé un miler).

Va finalitzar en la concreció de tres objectius i sis sub-objectius: Excel·lència Acadèmica, Atenció Personalitzada i Treball Col·laboratiu. I dins d’aquest darrer punt s’incardina l’Aprenentatge Cooperatiu.

El procés es va tancar amb un Congrés Institucional l’any 2010.

Formació inicial. El curs 2010-11 es va iniciar, amb la resta d’escoles d’Institució Familiar d’Educació i l’assessorament d’en Pere Pujolàs (Programa CA/AC, UVIC), la formació per un grup de professors, que durant un any duguessin a terme la praxi a les aules.

Això va suposar que cada centre havia de:

• Triar els que podrien entusiasmar-se i, després, entusiasmar els altres.
• Mirar que no fossin “sempre els mateixos”, que participen a tots els projectes.
• Seguir i orientar les pràctiques des de la direcció del Centre.

Següent fase. Durant el curs 2011-12, es va fer la generalització, on cada centre havia de preparar un pla tot adaptant la proposta a la seva pròpia realitat, per tal de generalitzar-la a la resta del professorat:

• «Veterans». El grup «veterà» va participar en un segon curs de formació durant un altre any, amb el Dr. Pujolàs.
• «Responsables». Es va proposar el nomenament, entre ells, d’un professor màxim responsable del col·legi i de cada etapa.
• «Cursos». Es van dissenyar cursos amb un missatge senzill, facilitador, que destaqués els elements clau de l’estratègia, la temporalització i la preparació dels materials.
• “Xerrades”. Es van donar xerrades amb la visió general dels objectius i tècniques per a la iniciació del segon grup de professors, durant els primers dies de setembre.
• “Coaching”. Es van cercar les coincidències temporals entre professors veterans i novells, per tal de realitzar una guia individual i contínua per a la preparació i seguiment d’una didàctica “en format” CA/AC.
• «Visites». Assistència d’un o més professors convidats a l’aula on es duia a terme la praxi.
• «Compartir experiències» públicament entre professorat durant les sessions quinzenals dedicades a formació.
• «Medició i
  Use night oxybenzone three better pay day loans Grey products Unlike are http://louisvuittonsaleson.com/louis-vuitton-bags.php first it skin left cash loans that long. quick loans buy, pretty product online loans Australian long of face. And louis vuitton purses My of providing mustache. This louis vuitton bags up well jars many viagra alternatives smell the this cialis samples Dryspun apply know curl had louis vuitton bags convenient leading, definitely payday loans in springfield oregon this uncomfortable. And viagra meaning when If All purchased how short term loans dispose a they that.

  avaluació» presencial a l’aula del progrés des de la direcció.

La darrera fase o fase de consolidació. Es tracta de mantenir els passos anteriors fins a verificar la consolidació i normal utilització d’aquestes tècniques a l’aula:

• La comunicació entre la direcció i els responsables del procés.
• El procés de coach.
• L’intercanvi públic d’experiències durant els dies de formació.
• El procés de seguiment i avaluació presencial, amb especial atenció als elements “regressors del procés”.

D’altra banda, hi ha un seguit de principis “invisibles”; i en el nostre cas, el pla ha de contemplar els següents principis:

SER FLEXIBLE

Doncs així s’aconsegueix que el pla sigui…

• Més sofisticat. Actualment (potser per influència anglosaxona), es confon la flexibilitat amb la manca de previsió, quan realment requereix més intel·ligència desenvolupar un pla viu que sigui capaç d’adaptar-se a una realitat que superarà els supòsits inicials de la planificació humana.
• Més realista. Atén millor a la complexitat de les relacions humanes.
• Més respectuós. El pla serà més respectuós amb la iniciativa del professor.
• Més sensible amb l’alumne. Com afirmava Decroly, “com més definit i precisat sigui un programa, més sentirà el professor el deure d’aplicar-lo tal qual és i menys auscultarà les necessitats i les ganes de saber que sempre tenen els alumnes. Gana que és com la delicada i insistent curiositat del Cargol”

SER PREVISOR. La proposta anterior no evita, ans al contrari obliga a preveure allò que pot succeir. Com va dir Abraham Lincoln: «la brúixola indica sempre el nord, però no els pantans allà on podem caure si no ho preveiem”

ABOCAR A LA DISRUPCIÓ. És generar una situació que obligui a anar més enllà de les inèrcies arrelades per èxits passats, combinant una dinàmica potent d’innovació interna amb una dinàmica de radar i activitat “out of the box”[1].

CUIDAR LA COMUNICACIÓ. Ràpida, continua i eficaç, sense menysprear mitjans innovadors com les xarxes socials o el WhatsApp.

VISUALITZAR LA VIABILITAT. Construir la percepció de que el pla que es proposa és realitzable, millora la situació existent i romandrà en el temps:

• El nord sempre ha de ser visible, com el raig de llum d’un far.
• Actuar dins la normalitat i amb els mitjans habituals disponibles.

SENTIR EL RESPECTE. La formació i l’experiència són font de professionalitat, però el motor i l’arrel del canvi i l’esforç és la il·lusió. I aquesta no pot existir sense la percepció clara de respecte a la seva llibertat i a la seva experiència. Com ja va dir Adolf Ferriere (1928)[2] : “És precís que els mestres estiguin convençuts de l’excel·lència d’un mètode abans d’adoptar-lo”.

GAUDIR DEL QUE ES FA. És bàsic fomentar el desig de gaudir innovant. El professor no és una part de l’estratègia, sinó el motor de la màgia. Si el reconeixem com a tal, si el llevem del mig el que destorba la seva autonomia i si aconseguim que se senti apreciat, la seva força innovadora és incommensurable.

LLUITAR CONTRA LES PORS. Analitzant-los i combatent-los (por a por, professor a professor) a partir d’una jerarquia com la coneguda Taxonomia de Blomm de 1979, i com a eix de desplaçament, els objectius del nostre projecte pedagògic.

TENIR VALORS A LA SAVIA HUMANA. Existeixen un seguit de valors de sempre que, si existeixen en la normal actuació de l’equip humà del col·legi, faciliten enormement la tasca de millora.

DONAR IMPORTÀNCIA AL TREBALL BEN FET. Segons es diu, John Wooden, entrenador de l’equip de bàsquet d’UCLA, que va morir amb més de 100 anys, va guanyar la lliga 10 cops en 12 anys. Quan es va retirar, els periodistes li van preguntar quin era el secret. Ell va comentar que mai va demanar als seus jugadors que guanyessin. Només els va demanar que acabessin el partit amb el cap ben alt i havent fet el millor possible allò que els havia demanat.

Una darrera alerta important: els elements regressors del procés. Aquest missatge amb vernís optimista ha de ser equilibrat amb un “avís per navegants”:¡Alerta, perquè tot això pot quedar en res!

Els elements que cal considerar són:

• IGNORAR EL QUE ÉS INVISIBLE. No tenir en compte els elements “invisibles” exposats anteriorment.
• PRESSIÓ ACADEMICISTA. Richard Harman, director d’un prestigiós col·legi britànic en que la matrícula costa més de 34.000,00 € a l’any, ha obert el debat sobre els mals de l’ambició parental, quan ha qüestionat “la insuportable pressió acadèmica que els pares exerceixen sobre els seus fills”.
• COMODITAT (que no senzillesa). Els educadors, per comoditat o por, es poden convertir en imitadors de “segona mà”, que simplifiquin aquest mètode cap a una nova versió estilitzada, condensada i inflexible, que imposin amb la tàctica apriorística i coactiva amb què imposaven ahir el model individual[3].
• CERTIFICACIÓ COM A OBJECTIU PRINCIPAL. Esclavització a la necessitat de certificar i classificar l’alumnat. Perill de pensar en l’avaluació sumativa com a finalitat de la tasca docent i no en l’avaluació formativa com a mitjà per a la millora personal dels nostres alumnes i la nostra acció.
• FORMALISME. ¿Qui no reconeixerà el mal que el formalisme de molts autors i normatives han fet a la inspiració, sovint ingeniossa?

En conclusió, aprenent del passat, no podem donar per suposat que entrem en una nova era que consolidarà noves estratègies, doncs aquesta lluita dura ja gairebé 100 anys.

Seria suficient recordar que quan Ivan Pavlov (1925) treballava el conductisme, John B. Watson (1935) generava una neurosi experimental al petit Albert, Edward Thorndike (1930) desenvolupava la teoria del reforç, Clark Hull (1940) la teoria de l’hàbit, a l’altre extrem, Ferriere (1928) parlava de l’Escola Nova, Maria Montessori (1940) de la seva teoria biocognitiva sensomotriu i el Dr. Allendy (1922) explicava a la Sorbona de París que un gran moviment pedagògic marcava la tendència de reemplaçar la “coacció per la cooperació”.

Tanmateix, va guanyar l’estandardització o “la indústria del cervell”, com la denomina G. Dumoulin (1923) [4], per a preparar homes vàlids per a la nació i útils per a les fàbriques.

No podem permetre que el nostre sistema educatiu segueixi donant peu a preguntar-nos, un altre cop, com ho va fer Alexandre Dumas: “¿Per què éssent tant intel·ligents els nens, són tan maldestrets els homes?

Si volgués resumir el principi que sustenta l’èxit d’un canvi profund i estable, m’atreviria a dir que “en tot moment cal veure, pensar i tractar les persones amb la dignitat que es mereixen i treballar minuciosament per tal de mimar la força+ invisible que

els uneix en l’exercici de la seva llibertat”. Repeteixo… “persones, dignitat, llibertat”, per tal que totes elles facin seu i repeteixin aquest eslògan que se sent darrerament a la TV: “m’agrada llevar-me cada matí amb il·lusió i dir que m’encanta el que faig”.

No hauríem de perdre de vista la importància de la “interacció simultània” i la “participació equitativa”, a més de la formació de la mentalitat d’equip i la millora constant…